Endring av adferd

En leder har fått tilbakemelding fra medarbeiderne sine. Hun bør lytte mer og være litt mindre rask med å komme med løsningen. Hun kjenner seg igjen. Hun bestemmer seg for å endre seg. På neste møte går det ganske bra. Hun stiller flere spørsmål og holder litt igjen. Men så kommer en travel tirsdag. Kalenderen er full, en kunde venter og teamet står fast i en sak. Før hun rekker å tenke seg om, er hun tilbake i det gamle mønsteret. Hun overtar samtalen og forteller hva de bør gjøre. Etterpå tenker hun: Der gjorde jeg det igjen. Det er lett å forklare dette med manglende viljestyrke. Men forskning på mål og atferdsendring gir et mer interessant bilde.

Å ville noe er ikke det samme som å klare det

Nevroforskeren Elliot Berkman skiller mellom to sider ved atferdsendring. Den ene handler om viljen, hvorfor målet betyr noe for oss og hva som motiverer oss til å begynne. Den andre handler om veien, de kognitive prosessene som gjør oss i stand til å holde retning, regulere impulser og faktisk gjøre noe annerledes når situasjonen oppstår. Det er et viktig skille. Vi kan være svært motivert for å endre oss uten at det automatisk betyr at vi gjør det. Lederen kan mene helt oppriktig at hun skal lytte mer. Hun kan forstå hvorfor det er viktig, og hun kan ha fått tydelig tilbakemelding om det. Likevel konkurrerer den nye atferden med et gammelt mønster som kanskje er blitt gjentatt hundrevis av ganger. Det gamle ligger klart. Det nye må øves fram. Berkmans gjennomgang av nevrovitenskapen bak mål og atferdsendring peker nettopp på at varig endring ikke kan reduseres til én enkelt mekanisme i hjernen. Motivasjon, belønning, oppmerksomhet, planlegging og kognitiv kontroll spiller sammen når vi forsøker å bevege oss fra intensjon til faktisk handling.

Innsikt er viktig, men ikke nok

Dette har en ganske direkte konsekvens for lederutvikling. Vi bruker mye tid på å skape innsikt. Ledere får 360-feedback, personlighetstester, medarbeiderundersøkelser og coaching. De forstår kanskje både hva de gjør og hvorfor de gjør det. Det er verdifullt. Men innsikt er ikke det samme som endring. Hvis en leder har forstått at hun avbryter andre, er det først når hun sitter i et møte, kjenner at hun allerede vet svaret og likevel klarer å holde igjen, at noe nytt begynner å skje. Det er derfor lederutvikling trenger å bevege seg ut av kursrommet og inn i hverdagen. Den nye atferden må prøves akkurat der den gamle vanligvis dukker opp.

Gjør den nye handlingen mindre

En vanlig feil er at utviklingsmål blir for store og uklare. «Jeg skal bli en bedre leder.» «Jeg skal delegere mer.» «Jeg skal bli bedre til å lytte.»

Hjernen får ikke særlig mye hjelp av slike formuleringer. Det er lettere å øve på noe som kan gjøres.  I stedet for «jeg skal lytte mer», kan lederen bestemme seg for at hun i neste prosjektmøte skal stille to spørsmål før hun selv foreslår en løsning. I stedet for «jeg skal delegere mer», kan hun velge én konkret oppgave denne uken som en medarbeider får fullt ansvar for. Små handlinger er ikke små dersom de gjentas. Etter hvert kan det som først krevde oppmerksomhet og bevisst regulering bli lettere å gjennomføre. Forskning på vaner viser nettopp hvor sterkt gjentakelse og situasjonelle signaler påvirker atferden vår.

Ikke bare tren personen, se på situasjonen

Her ligger også en utfordring for oss som arbeider med lederutvikling. Vi kan bli så opptatt av personen at vi glemmer situasjonen personen skal lykkes i. Hvis lederen skal bli mer involverende, men alle møter er presset på tid, agendaen er overfylt og organisasjonen samtidig belønner raske svar, arbeider omgivelsene mot den ønskede endringen.  Da bør vi ikke bare spørre: Hva skal du gjøre annerledes? Vi bør også spørre: Hva rundt deg må gjøre det lettere å lykkes?

Det kan være å endre møteformen, be en kollega gi et lite signal når man faller tilbake i gammelt mønster, sette av mer tid til bestemte samtaler eller avtale på forhånd hvilken ny atferd man skal prøve. God utvikling handler derfor ikke bare om å styrke viljen. Det handler om å gjøre veien mulig.

Noen spørsmål til egen lederpraksis

Tenk på én ting du lenge har ønsket å gjøre annerledes som leder:

• Er målet ditt konkret nok til at du faktisk kan se når du gjør det?
• I hvilke situasjoner faller du lettest tilbake til gammel atferd?
• Hva er den minste handlingen du kan begynne å øve på?
• Hvilke forhold rundt deg gjør den gamle atferden lett og den nye vanskelig?
• Hvem kan hjelpe deg med å holde den nye atferden levende lenge nok til at den får feste?

Kanskje er ikke det mest interessante spørsmålet om vi ønsker å forandre oss. De fleste av oss gjør det, i alle fall på noen områder. Det mer krevende spørsmålet er om vi har gjort ønsket om endring konkret nok til at det faktisk kan bli til handling.

Referanser

Berkman, E. T. (2018). The neuroscience of goals and behavior change. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 70(1), 28–44. https://doi.org/10.1037/cpb0000094

Neal, D. T., Wood, W., & Quinn, J. M. (2006). Habits, a repeat performance. Current Directions in Psychological Science, 15(4), 198–202. https://doi.org/10.1111/j.1467-8721.2006.00435.x