Er det greit at mennesker blir utnyttet av destruktive ledere som skaper ekstreme resultater?

Det finnes ledere som blir hyllet for visjonen sin, produktiviteten de driver fram, og de revolusjonene de setter i gang. Samtidig kan disse lederne være krevende, ja til og med destruktive, i møtet med menneskene rundt seg. Et velkjent eksempel er Steve Jobs – kjent for sitt geniale blikk for design og brukeropplevelse, men også for hardhendt behandling av medarbeidere. Et annet eksempel er Elon Musk, som stadig trekkes fram både som visjonær og ekstremt krevende – for enkelte nesten umenneskelig i krav og arbeidsmengde.

Hvorfor fungerer dette – i alle fall på kort sikt?

Forskning på destruktiv ledelse viser at slike mønstre ikke er tilfeldige, men systematiske (Einarsen, Aasland & Skogstad, 2007; Padilla, Hogan & Kaiser, 2007). De kombinerer ofte evner som kan skape resultater med atferd som koster dyrt over tid:

• Intelligens og visjon: Ledere med høy intelligens kan se sammenhenger og muligheter andre ikke ser. Dette gir retning og drivkraft.
• Radikalt fokus: Noen destruktive trekk kan føre til urokkelig prioritering. Alt som ikke støtter målet blir uviktig, noe som kan presse organisasjonen til å levere det som virker umulig.
• Karisma og frykt: Destruktive ledere kan både inspirere og skremme. Karismaen drar folk med seg, mens frykt for å falle utenfor holder intensiteten oppe (Tepper, 2000).

Resultatene kan bli enorme: Apple sine produkter har endret hele bransjer, Tesla har snudd opp ned på bilindustrien – men prisen blir ofte relasjonene, tilliten og medarbeidernes helse.

Langsiktige konsekvenser

Schyns og Schilling (2013) viser i en metastudie at destruktiv ledelse henger sammen med lavere jobbtilfredshet, høyere gjennomtrekk og mindre engasjement. Over tid kan dette skape organisatoriske sår som er vanskelige å reparere.

Når lederens destruktive trekk får for mye rom, kan det skape:

• Høyt gjennomtrekk av medarbeidere
• Lav psykologisk trygghet (Edmondson, 2018)
• Begrenset evne til læring og bred innovasjon
• Et «brent jords»-landskap der bare de mest hardføre orker å bli værende

Denne dynamikken er like kjent i politikk som i næringsliv: sterke lederfigurer kan levere ekstreme resultater, men legger igjen dypere sår i kulturen.

Spørsmålet vi må stille

Hva er egentlig «suksess»? Er det markedsverdi og teknologi som endrer verden – eller er det et fellesskap som bygger bærekraftig utvikling over tid? Bernard Bass og Bruce Avolios forskning på transformational leadership (Bass & Riggio, 2006) minner oss om at lederskap også kan defineres av evnen til å utvikle andre, ikke bare drive fram resultater. Tourish (2013) kritiserer nettopp «skyggesidene» i visjonære lederstiler når de overser omsorg og fellesskap. Her kan vi også minnes Stein Bråthens vektlegging av «dialogens kraft» – at det som bygger framtiden ikke bare er geniale individer, men evnen vi har til å skape meningsfulle bånd mellom mennesker.

Refleksjonsspørsmål for deg som leder

• Hva slags resultater er viktigst for deg: tall på bunnlinjen eller relasjonene som bærer organisasjonen videre?
• Hva gjør du for å balansere visjonær kraft med omsorg for medarbeiderne?
• Hvilke spor ønsker du at lederstilen din skal etterlate om ti år?

‍

Ekstreme resultater kan fascinere og inspirere. Men når prisen blir for høy, bør vi spørre oss: er dette egentlig den veien vi vil gå? Den virkelig store lederen er kanskje ikke den som brenner ut folkene sine for å vinne i dag, men den som bygger en kultur der mennesker kan blomstre og utvikle seg – og der resultatene dermed varer over tid.

Referanser

Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership. Erlbaum.

Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization. Wiley.

Einarsen, S., Aasland, M. S., & Skogstad, A. (2007). Destructive leadership behavior: A definition and conceptual model. The Leadership Quarterly, 18(3), 207–216.

Padilla, A., Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2007). The toxic triangle: Destructive leaders, susceptible followers, and conducive environments. The Leadership Quarterly, 18(3), 176–194.

Schyns, B., & Schilling, J. (2013). How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysis of destructive leadership and its outcomes. The Leadership Quarterly, 24(1), 138–158.

Tepper, B. J. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal, 43(2), 178–190.

Tourish, D. (2013). The Dark Side of Transformational Leadership. Routledge.