Humør før hjelm

Hva skjer med sikkerheten når vi glemmer tilstanden vi møter arbeidet med?

Denne bloggen bygger på et innlegg fra Rederikonferansen i Ålesund jeg holdt sammen med Mats Aksnes, QHSE Manager i Island Offshore. Innlegget tar utgangspunkt i et enkelt, men viktig spørsmål: Hva skjer med sikkerhet, samhandling og dømmekraft når vi ikke er bevisste på hvilken tilstand vi møter arbeidet med?‍

Med arbeidstittelen «Humør før hjelm» ønsker vi å løfte frem hvordan humør, energi og emosjonell tilstand påvirker risikovurdering, varsling, etterlevelse og psykologisk trygghet i operative miljøer. Hjelm, prosedyrer og systemer er avgjørende, men de brukes alltid av mennesker. Derfor må vi også forstå tilstanden menneskene tenker, handler og samarbeider fra. Før vi tar på oss hjelmen, tar vi med oss humøret. Det kan høres enkelt ut. Nesten for enkelt. Men i praksis kan det være avgjørende. I mange organisasjoner snakker vi mye om sikkerhet, prosedyrer, verneutstyr og avvik. Det skal vi gjøre. Hjelmen er viktig. Rutiner er viktige. Systemer redder liv. Men før en person følger en prosedyre, sier fra om en risiko, ber om hjelp, stopper en jobb eller lytter til en kollega, er han eller hun allerede i en emosjonell tilstand.Rolig eller presset. Energisk eller tappet. Trygg eller urolig. Åpen eller defensiv.

Humørkartet, kjent internasjonalt som Mood Meter, hjelper oss å sette ord på dette. Verktøyet er særlig kjent gjennom arbeidet til Yale Center for Emotional Intelligence og RULER-metoden. Det bygger på en enkel idé: Følelser og humør kan forstås gjennom to akser, energi og grad av behag eller ubehag. Når vi klarer å plassere oss selv i dette landskapet, blir det lettere å forstå hva som skjer i oss, og hva vi trenger for å handle klokt. I Symbios arbeid med Humørkartet brukes dette som et praktisk språk for selvledelse, tillit, relasjoner og trygghet i team. Målet er ikke å kategorisere mennesker. Målet er å oppdage tilstand tidlig nok til å kunne justere atferd. For i arbeidslivet er humør aldri bare privat. Det påvirker hvordan vi tenker, lytter, reagerer, samarbeider og vurderer risiko.

Humør er et styringssystem

Humør er ikke pynt på toppen av fornuften. Humør er et biologisk styringssystem som hjelper oss å vurdere verden raskt. Er dette trygt eller utrygt? Bør jeg nærme meg eller trekke meg unna? Bør jeg handle raskt eller vente? Bør jeg mobilisere, utforske, beskytte meg eller spare krefter?

Humørkartet bygger på to grunnleggende dimensjoner:

1. ‍Den første er energi. Energi handler om aktivering. Lav energi kan gi hvile, ettertanke eller passivitet. Høy energi kan gi handling, tempo og mobilisering.‍
2. Den andre er valens, altså om tilstanden oppleves som behagelig eller ubehagelig. Behag gjør det lettere å nærme seg, utforske og samarbeide. Ubehag gjør oss mer opptatt av å beskytte oss, unngå fare eller gjenvinne kontroll.

Kombinasjonen av energi og valens skaper ulike tilstander. Høy energi og behag kan gi engasjement og handlekraft. Lav energi og behag kan gi ro og refleksjon. Høy energi og ubehag kan gi stress, irritasjon og kampvilje. Lav energi og ubehag kan gi tappethet, motløshet og tilbaketrekning. Ingen av disse tilstandene er feil. Alle har en funksjon. Spørsmålet er om vi oppdager hvilken tilstand vi er i, og om vi klarer å lede oss selv derfra.

Kroppen reagerer før tanken forklarer

Når noe viktig skjer, reagerer kroppen ofte før vi rekker å tenke ferdig. Pusten endrer seg. Pulsen øker. Kjeven strammer seg. Stemmen får mer trykk. Tempoet går opp. Vi avbryter mer. Kanskje begynner vi å argumentere for å vinne, ikke for å forstå. Først etterpå lager vi forklaringen. Dette er menneskelig. Det er også effektivt når vi må reagere raskt. Men i ledelse, samarbeid og sikkerhetskritisk arbeid kan det bli risikabelt. Mange situasjoner krever ikke bare reaksjon. De krever respons. Å reagere er å la tilstanden styre handlingen. Å respondere er å merke tilstanden, skape et lite handlingsrom og velge hva situasjonen faktisk trenger. Det er her selvledelse starter.

Hvorfor humør kommer før hjelm

I sikkerhetsarbeid spør vi ofte om folk har riktig utstyr, riktig opplæring og riktig prosedyre. Det er nødvendig. Men vi bør også spørre hvilken tilstand menneskene er i når arbeidet starter.

• Er vi rolige nok til å se risiko?
• Er vi trygge nok til å si fra?
• Er vi åpne nok til å lytte?
• Er vi for stresset til å vurdere godt?
• Er vi for slitne til å følge opp?

Tilstand påvirker ikke bare hvordan vi samarbeider. Den påvirker hva vi oppdager, hva vi overser, og hvilke risikoer vi faktisk handler på. En hjelm beskytter hodet mot ytre fare. Humørkartet hjelper oss å oppdage indre tilstander som kan påvirke dømmekraft, varsling, etterlevelse og sikker atferd.

• En presset medarbeider kan la være å stille spørsmål.
• En irritert leder kan avvise en bekymring for raskt.
• Et tappet team kan slutte å følge opp små signaler.
• En gruppe med høyt tempo og lav trygghet kan begynne å ta snarveier.

Da er ikke utfordringen bare prosedyren. Utfordringen er også tilstanden menneskene er i når prosedyren skal brukes.

Lederens tilstand setter standard

Humør smitter. Det gjør også stress, ro, irritasjon, trygghet og nærvær. En rolig og tilstedeværende leder kan få andre til å senke skuldrene. En energisk og positiv leder kan skape driv. En presset leder kan gjøre andre mer forsiktige. En irritert leder kan få teamet til å tie. En tappet leder kan senke initiativet i hele gruppen. Dette skjer ofte uten at vi legger merke til det. Mennesker leser hverandre hele tiden. I usikre situasjoner leser de lederen enda mer. De legger merke til tonefall, tempo, blikk, pauser og små endringer i kroppsspråk.

• Er det trygt å si fra nå?
• Tåler lederen motstand?
• Kommer jeg til å bli avvist?
• Er det rom for å stoppe opp?

Derfor er lederens humør ikke bare lederens private sak. Det blir en del av arbeidsmiljøet. Lederen setter en emosjonell standard for hva som blir mulig i rommet. Dette betyr ikke at lederen alltid skal være rolig eller positiv. Det betyr at lederen har ansvar for å være bevisst på egen aktiveringstilstand, og for å regulere seg før tilstanden svekker trygghet, kvalitet eller dømmekraft.

Det produktive intervallet

Mange organisasjoner belønner tempo. Det kan skape en forestilling om at høy energi alltid er bra. Men for ledere er det mest produktive sjelden høyest mulig energi. Det mest produktive er ofte moderat til høy energi kombinert med stabilt velvære. Da har lederen driv, men ikke stress. Tydelighet, men ikke hardhet. Tempo, men ikke overkjøring. Beslutningskraft, men ikke tunnelsyn. Dette kan vi kalle det produktive intervallet. I dette intervallet klarer lederen å kombinere trykk og ro. Det er en viktig lederferdighet. Ikke å være rolig hele tiden, men å ha nok selvinnsikt til å merke når trykket blir for høyt, og nok selvledelse til å justere før det går ut over andre.

Når ubehag tar over

Ubehag er ikke galt. Det kan gi fokus, handlekraft og mobilisering. Men ubehag endrer også hvordan vi tenker. Oppmerksomheten snevres inn. Vi ser mer etter trusler og problemer. Tenkningen kan bli mer svart hvit. Vi kan få sterkere behov for kontroll. Vi kan bli mindre nysgjerrige og mer konkluderende. I praksis kan en leder gå fra helhetsblikk til detaljfokus, fra utforskning til konklusjon, fra nysgjerrighet til kontroll. Dette kan være nødvendig i akutte situasjoner. Men dersom det blir lederens normalmodus, svekkes kvaliteten i relasjonene. Medarbeidere kan begynne å holde igjen informasjon. De kan pakke inn budskap. De kan vente med å si fra. De kan bruke mer energi på å lese lederens humør enn på å løse oppgaven. Da blir humør et sikkerhetsspørsmål, et tillitsspørsmål og et ledelsesspørsmål.

Selvledelse er å oppdage skiftet

Det viktigste med Humørkartet er ikke å plassere seg riktig. Det viktigste er å oppdage skiftet.

• Når går jeg fra ro til aktivering?
• Når går jeg fra kontroll til usikkerhet?
• Når går jeg fra oversikt til smalt fokus?
• Når går jeg fra refleksjon til reaksjon?

De første signalene er ofte små. Stramhet i kroppen. Kortere pust. Raskere tale. Mindre tålmodighet. Behov for å vinne diskusjonen. Mindre interesse for den andres perspektiv.Dette er ikke tegn på svakhet. Det er informasjon. Gode ledere bruker denne informasjonen. De registrerer når de er på vei inn i ubehag. De justerer atferd før det går ut over andre. De klarer å kombinere energi med ro. Det er selvledelse i praksis.

Fire enkle grep i øyeblikket

Når du merker at tilstanden kan svekke kvaliteten i samtalen, trenger du ikke en lang teknikk. Ofte holder det å gjøre noe lite, men bevisst.

1. Stopp opp.
2. Pust roligere.
3. Senk tempoet.
4. Still et spørsmål.

Disse fire grepene kan være nok til å flytte deg fra reaksjon til respons. Ikke nødvendigvis helt tilbake til ro, men nok til å skape handlingsrom. Og handlingsrom er kjernen i god selvledelse.

Hva kan ledere gjøre i praksis?

1. Gjør Humørkartet til et felles språk

Bruk kartet i ledergrupper, teammøter og refleksjoner. Snakk om energi, komfort og ubehag på en enkel og ufarlig måte. Målet er ikke å analysere hverandre. Målet er å forstå hvordan tilstand påvirker samspill, vurderinger og sikker atferd.

2. Start viktige møter med tilstand

Før en krevende oppgave eller samtale kan det være nyttig å spørre:

• Hvor er energien vår nå?
• Er vi åpne nok til å lytte?
• Er vi presset på en måte som kan påvirke beslutningene våre?
• Hva trenger vi for å gjøre en god jobb?

Dette trenger ikke ta lang tid. Ofte holder det med to minutter.

3. Tren på egne indikatorer

Hver leder bør vite hva som skjer når han eller hun går fra komfort til ubehag.

• Hva skjer i kroppen?
• Hva skjer med tankene?
• Hva skjer med stemmen?
• Hva skjer med evnen til å lytte?
• Hva skjer med behovet for kontroll?

Jo tidligere du oppdager signalene, desto lettere er det å regulere deg.

4. Bruk kartet etter krevende situasjoner

Etter en vanskelig samtale, et avvik, en konflikt eller en travel periode kan teamet spørre:

• Hvor var vi i Humørkartet?
• Hva gjorde det med kommunikasjonen vår?
• Hva gjorde det med beslutningene våre?
• Hva gjorde det med tryggheten i rommet?
• Hva kan vi lære av det?

Slik blir erfaring til læring.

5. Koble humør til risiko, kvalitet og etterlevelse

Spør ikke bare om prosedyren ble fulgt. Spør også hva slags tilstand menneskene var i.

• Var vi for raske?
• Var vi for slitne?
• Var vi trygge nok til å si fra?
• Var vi åpne nok til å ta imot innspill?
• Var tempoet vårt en styrke, eller økte det feilmarginene?

Dette gjør sikkerhetsarbeidet mer menneskelig, og ofte mer presist.

Refleksjonsspørsmål for ledere

• Hva kjennetegner meg når jeg er på mitt beste?
• Hvor i Humørkartet er jeg oftest når jeg leder godt?
• Hva skjer med meg når jeg går fra komfort til ubehag?
• Hva er mine første signaler på at jeg blir presset?
• Hvordan merker andre min tilstand før jeg merker den selv?
• Blir jeg mer kontrollerende, rask, stille, irritert eller unnvikende under press?
• Hva gjør jeg for å regulere meg før tilstanden går ut over andre?
• Hvilket energinivå er mest produktivt for meg som leder?
• Hvordan påvirker mitt humør tilliten i teamet?
• Hvordan kan vi bruke Humørkartet til å styrke varsling, læring og psykologisk trygghet?

Til slutt

Humør før hjelm betyr ikke at humør erstatter sikkerhetsutstyr, prosedyrer eller systemer. Det betyr at mennesker alltid møter sikkerhet, samarbeid og ledelse fra en indre tilstand. Den tilstanden påvirker hva vi ser, hva vi overser, hvordan vi tolker andre, hvor godt vi lytter, hvor raskt vi reagerer, og om vi våger å si fra. Humørkartet gir oss et enkelt språk for dette. Det hjelper ledere og team å oppdage tilstand, forstå reaksjoner og regulere atferd før den svekker tillit, kvalitet eller sikkerhet. For hjelmen beskytter hodet. Men humøret påvirker hvordan vi bruker det. Kvaliteten på sikkerhet avgjøres ikke bare av hva vi har på hodet, men av tilstanden vi tenker fra.

Referanser

Barsade, S. G. (2002). The ripple effect: Emotional contagion and its influence on group behavior. Administrative Science Quarterly, 47(4), 644–675. https://doi.org/10.2307/3094912

Barsade, S. G., Coutifaris, C. G. V., & Pillemer, J. (2018). Emotional contagion in organizational life. Research in Organizational Behavior, 38, 137–151. https://doi.org/10.1016/j.riob.2018.11.005

Brackett, M. A. (2019). Permission to feel: Unlocking the power of emotions to help our kids, ourselves, and our society thrive. Celadon Books.

Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

Russell, J. A. (1980). A circumplex model of affect. Journal of Personality and Social Psychology, 39(6), 1161–1178. https://doi.org/10.1037/h0077714

Yale Center for Emotional Intelligence. (u.å.). RULER and the Mood Meter. Yale University.

Symbio Consult AS. (u.å.). Humørkartet v03 [PowerPoint-presentasjon].