Når samstemthet blir farlig

Hva er groupthink?

Groupthink er et psykologisk fenomen der ønsket om harmoni og samstemthet i en gruppe blir så sterkt at kritisk tenkning, ulike perspektiver og reell diskusjon forsvinner. Det kan føre til dårlige beslutninger – selv i de mest kompetente team (Janis, 1972). Begrepet ble lansert av Irving Janis på 1970-tallet.

Han identifiserte åtte kjennetegn ved groupthink, blant annet:

• Illusjon om usårbarhet

•Tro på gruppens moralske overlegenhet

• Stereotypier av utenforstående

• Selvsensur og press mot avvikere

• Illusjon om enstemmighet

Groupthink har vært brukt til å forklare alvorlige feilvurderinger, som:

• Bay of Pigs-invasjonen: Planlagt og gjennomført til tross for store svakheter – fordi ingen utfordret premissene.

• Challenger-ulykken (1986): Ingeniører hadde alvorlige bekymringer, men kulturen forhindret dem i å stoppe oppskytingen (Vaughan, 1996).

I organisasjoner kan groupthink føre til:

• Overdreven tro på egen rett og kontroll

• Undervurdering av risiko og alternativ informasjon

• Enighet for enighetens skyld

•Taushet fra dem som ser svakheter

Hvorfor skjer det?

Groupthink oppstår ofte i team med:

• Sterkt samhold og lojalitet

• En dominerende leder

• Tidspress og beslutningsstress

• Mangel på ytre kritikk eller mangfold

Forskning viser at mangfold i team, psykologisk trygghet og bevisst ledelse reduserer risikoen for groupthink (Edmondson & Roloff, 2009; Nemeth, 2018).

Hva kan ledere gjøre?

Som leder er du en viktig nøkkel. Ikke for å styre teamets retning, men for å beskytte rommet for refleksjon, motstand og nyanser.

1. Inviter aktivt til uenighet

Still spørsmål som:

– «Hva kan vi ha oversett?»

– «Hvilke andre måter kan vi se dette på?»

– «Hva ville en kritiker sagt?»

2. Del opp beslutningsprosessen

Unngå å lande viktige avgjørelser i samme møte som de introduseres. Gi rom for fordøying og ny informasjon.

3. Utnevn en «kritisk venn»

Gi en person i gruppa ansvar for å utfordre tenkningen. Dette senker terskelen for andres innspill (Schweiger et al., 1986).

4. Bruk mangfoldet bevisst

Involver personer med ulik bakgrunn, fagkompetanse og perspektiv. Still oppfølgingsspørsmål til minoritetsstemmer.

5. Vær oppmerksom på din egen rolle

Hvis lederen alltid har siste ord, slutter folk å si sitt. Del heller først som nummer tre eller fire – og vis at du lytter, også når du endrer mening.

6. Mål og følg opp

Bruk korte evalueringer etter beslutningsprosesser: Ble ulike synspunkter løftet? Var det reell diskusjon? Dette gir et bilde av teamets utvikling over tid.

Refleksjonsspørsmål for ledergrupper

•Når opplever vi mest enighet – og tør vi stole på den?

•Hvilke stemmer i teamet kommer sjelden fram?

•Hvordan reagerer vi når noen er uenig med flertallet?

•Hva gjør vi for å skape reell diskusjon?

En god beslutning tåler friksjon

Groupthink trives i stillheten. Men de beste beslutningene blir til gjennom motstand, nysgjerrighet og nyanser. Ikke fordi vi er uenige for uenighetens skyld – men fordi vi søker bedre svar sammen.

En leder som tåler uenighet, skaper trygghet. En leder som stiller spørsmål, åpner nye rom. Og et team som kan utfordre hverandre med respekt – det har et konkurransefortrinn.

Referanser

•Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink. Houghton Mifflin.

•Nemeth, C. J. (2018). In Defense of Troublemakers: The Power of Dissent in Life and Business. Basic Books.

•Edmondson, A. C., & Roloff, K. S. (2009). Overcoming barriers to collaboration: Psychological safety and learning in diverse teams. In E. Salas et al. (Eds.), Team effectiveness in complex organizations.

•Vaughan, D. (1996). The Challenger Launch Decision: Risky Technology, Culture, and Deviance at NASA. University of Chicago Press.

•Schweiger, D. M., Sandberg, W. R., & Ragan, J. W. (1986). Group Approaches for Improving Strategic Decision Making: A Comparative Analysis of Dialectical Inquiry, Devil’s Advocacy, and Consensus. Academy of Management Journal, 29(1), 51–71.

‍