Vanskelige personer

‍

De fleste organisasjoner har personer som oppleves som krevende å samarbeide med. Ikke nødvendigvis fordi de er vanskelige mennesker, men fordi atferden deres skaper friksjon og bryter med teamets samarbeidsklima. I psykologien kalles dette ofte dysfunksjonell adferd i arbeidsgrupper – mønstre som kan oppstå når stress, rolleuklarhet eller uforløst konflikt får dominere (Einarsen & Skogstad, 2023).

Å forstå disse mønstrene hjelper ledere til å se hvilken funksjon atferden fyller og hvordan den kan kanaliseres i en konstruktiv retning.

Seks gjenkjennelige arbeidsmønstre – og hvordan håndtere dem

Forskning viser at de fleste utfordrende samhandlingsmønstre kan spores tilbake til mestringsstrategier under press. Her er seks typiske mønstre, ny forskningsinnsikt – og konkrete råd for hvordan ledere kan møte dem:

• Den kritiske røsten – peker på svakheter og risiko. Kan skape motstand dersom det mangler balanse, men bidrar også til kvalitet og risikostyring.
  Ny innsikt: Team som tåler kritiske innspill tidlig i prosessen, unngår feil og lærer raskere (Edmondson, 2019).
  Hvordan håndtere: Anerkjenn kritikken, men be om forslag til løsninger. Spør: “Hva ville du foreslått i stedet?”

• Den konfliktsky – søker trygghet og harmoni. Mens unngåelse kan føre til stillstand, kan moderat konfliktskyhet også bidra til å dempe eskalering.
  Ny innsikt: Konfliktsky personer tenderer mot unngåelsesstilen i Thomas-Kilmann-modellen, som beskytter relasjoner men hemmer problemløsning (Thomas & Kilmann, 2021).
  Hvordan håndtere: Ta samtaler én-til-én og vis at uenighet er ønsket. Still åpne spørsmål for å senke terskelen.

• Den dominerende – tar styring for å oppnå kontroll eller resultater, men kan ubevisst skape frykt i gruppen.
  Ny innsikt: Mikroaggresjoner og små dominerende handlinger kan svekke psykologisk trygghet og redusere deltakelse (Gandolfo, 2020).
  Hvordan håndtere: Sett rammer i møter, balanser taletid og bruk strukturerte runder for å sikre bred stemmefordeling.

• Den martyriske – uttrykker misnøye indirekte, gjennom sarkasme eller offerrolle. Ofte et tegn på lav opplevd innflytelse.
  Ny innsikt: Passiv motstand kan reduseres gjennom involvering og verdibasert dialog (Barsade et al., 2022).
  Hvordan håndtere: Sett ord på det underliggende budskapet: “Jeg hører at du er misfornøyd – kan du si mer om hva du ønsker annerledes?”

• Den alltid enige (ja-mennesket) – vil være likt og sier ja til alt. Bak fasaden ligger ofte frykten for å skuffe.
  Ny innsikt: Overtilpasning øker risiko for rolleoverbelastning og utbrenthet (Grant, 2021).
  Hvordan håndtere: Tydeliggjør kapasitet og oppmuntre til realistiske “nei”. Bruk prioriteringsspørsmål: “Hva må vi ta bort for at du skal rekke dette?”

• Den uforutsigbare – humørsvingninger og inkonsistens skaper utrygghet, men kan også bringe kreativitet.
  Ny innsikt: Slike profiler har sterk emosjonell smitteeffekt på teamets klima – positivt eller negativt (Barsade & O’Neill, 2016).
  Hvordan håndtere: Skap stabilitet gjennom rutiner, gi korte og tydelige tilbakemeldinger og støtt utvikling av emosjonell regulering.

Hva kan ledere gjøre på systemnivå?

1. Se bak atferden. Kartlegg hvilke behov eller usikkerheter som ligger under. Ofte handler det om kontroll, anerkjennelse eller tilhørighet.
2. Etabler psykologisk trygghet. Skap et klima der “vanskelige” temaer kan tas opp tidlig. Trygghet gjør at misnøye blir uttrykt som forslag, ikke som motstand.
3. Gi tydelige rammer. Klare forventninger, konsekvent oppfølging og rettferdige prosesser reduserer rommet for destruktive mønstre.
4. Form tilbakemeldinger på atferd – ikke personlighet. Bruk konkrete observasjoner og koble det til konsekvens for teamets mål.
5. Bruk positiv kanaliseringsstrategi. Gi ansvar til de som tar mye plass – f.eks. risikohåndtering eller kvalitetssikring – slik at energien brukes konstruktivt.
6. Reflekter over egen rolle. Vær bevisst hvordan egne handlinger påvirker dynamikken i gruppen.

Refleksjonsspørsmål

• Hvilke samhandlingsmønstre gjenkjenner jeg i mitt team?
• Hva kan ligge bak disse – mestringsstrategi, rolleuklarhet eller manglende trygghet?
• Hva gjør jeg for å forebygge at slike mønstre vokser seg sterke?
• Hvordan tåler organisasjonen ubehag, friksjon og uenighet – uten å definere det som “vanskelig personlighet”?

Referanser

Einarsen, S. & Skogstad, A. (2023). Arbeidsmiljøpsykologi. Gyldendal.

Edmondson, A. (2019). The Fearless Organization. Wiley.

Barsade, S. G., & O’Neill, O. A. (2016). Manage Your Emotional Culture. Harvard Business Review.

Thomas, K. W., & Kilmann, R. H. (2021). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. CPP.

Grant, A. (2021). Think Again. Viking.

Gandolfo, A. (2020). Everyday Leadership and Microaggressions in Teams. Leadership & Organization Development Journal.

Arbeidsforskningsinstituttet (2024). Ledelse, konflikter og psykososialt arbeidsmiljø i Norge.

‍