Konflikt med egne verdier

Lydighetseksperimentet til Stanley Milgram og hva det betyr for ledere i dag

På 1960-tallet gjennomførte psykolog Stanley Milgram et eksperiment som har fått stor plass i psykologiens historie (Milgram, 1963). Han ville undersøke hvor langt vanlige mennesker var villige til å gå i å følge ordre, også når det kunne skade andre. Resultatene var foruroligende, og har siden blitt brukt til å forstå både historiske grusomheter og utfordringer i moderne arbeidsliv.

Men eksperimentet gir også viktige læringspunkter for ledere. For hva skjer egentlig i en organisasjon der folk slutter å stille spørsmål, og bare «gjør som de får beskjed om»?

Hva gikk eksperimentet ut på?

Deltakerne trodde de var med i en studie om læring og hukommelse. De ble instruert til å gi en annen person (egentlig en skuespiller) elektriske støt hver gang han svarte feil på en oppgave. Støtene økte i styrke for hver feil. Skuespilleren ropte og ba om å få slutte - men deltakerne ble oppfordret til å fortsette med enkle, men bestemte beskjeder:

«Vennligst fortsett.»

«Eksperimentet krever at du fortsetter.»

Selv når de var synlig urolige, fortsatte mange helt opp til det høyeste nivået. Milgrams eksperiment (1963) viste med all tydelighet hvor sterkt autoritet og ytre press kan påvirke oss.

Læring - hva betyr det for ledere?

Milgram pekte på flere mekanismer som forklarer hvorfor folk handler mot bedre vitende:

Autoritetens makt - Folk adlyder lettere når beskjedene kommer fra noen med status, uniform eller rolle.

Fraskrivelse av ansvar - Deltakerne mente det var eksperimentlederen som hadde ansvaret, ikke dem selv.

Situasjonens kraft - Atferd formes av rammene vi er i, ikke bare av verdiene vi har.

Rasjonalisering - Folk finner forklaringer som gjør egne handlinger lettere å leve med.

For ledere betyr dette:

• Det er ikke nok å ha verdier på veggen. Du må aktivt skape en kultur der folk faktisk tør å si ifra, også til deg.

• Vær bevisst hvordan din rolle som leder påvirker andres dømmekraft. Når du gir en beskjed, blir det ikke alltid tolket som et valg, men som en ordre.

• Gi rom for at ansatte kan stille spørsmål, og vis at du setter pris på uenighet. Det er et tegn på sunn kultur, ikke motstand.

Hvorfor dette fortsatt er aktuelt

I dag snakker vi ofte om psykologisk trygghet som en nøkkelfaktor for læring, ansvar og etisk praksis. Forskning viser at når denne tryggheten mangler, tier folk, selv når de ser noe som ikke stemmer (Edmondson, 2018). I arbeidslivet betyr dette at lojalitet til ledelse eller system kan gjøre at ansatte handler i strid med egne verdier for eksempel ved å akseptere uetiske salgsmål, lukke øynene for dårlig praksis, eller tie om kritiske feil.

Som leder er det derfor viktig å stille seg spørsmålet: Har jeg laget et miljø hvor det faktisk er lov å si «Nei, dette kjenner jeg meg ikke komfortabel med»? Hvis svaret er nei, kan det være at folk handler «riktig» utad - men kjenner på uro og verdikonflikt på innsiden.

Kritikk og nyanser

Milgrams eksperiment har vært omdiskutert. Deltakerne ble utsatt for sterkt psykologisk stress uten å være informert om hva de egentlig deltok i. I dag ville slike eksperimenter ikke blitt godkjent. Samtidig førte debatten rundt forsøket til utvikling av etiske standarder i forskning. Det finnes også nyere tolkninger. Haslam og Reicher (2014) argumenterer for at deltakerne ikke bare var «blindt lydige», men at de identifiserte seg med autoriteten og dens formål. Det gir en viktig nyanse: mennesker gjør ikke nødvendigvis noe de mener er galt - de tolker situasjonen slik at de tror det er riktig.

Dette viser at også ledere må være tydelige på formålet bak beslutninger og prioriteringer. Hvis målet virker uklart, kan ansatte handle på en måte som virker lydig, men som egentlig bryter med intensjonen.

Hva kan vi ta med oss videre?

Milgrams eksperiment minner oss om at mennesker er sårbare for ytre press, også når de ønsker å gjøre det rette.

For ledere betyr det:

• Snakk om verdier, men enda viktigere: lev dem.

• Skap psykologisk trygghet så folk tør å ytre tvil og stille spørsmål.

• Vær bevisst på hva slags signaler du sender, også mellom linjene.

• Bygg kulturer der ansvar ikke bare ligger «oppover», men også tas «sideveis» og «nedover».

‍

Ledere bør stille spørsmål som...

• Hva slags lydighet skaper jeg?

• Hvordan merker jeg at rollen min som leder påvirker hva andre tør å si - eller ikke si?

• Har jeg opplevd at noen gjorde noe «bare fordi du sa det», selv om det ikke var ment som en ordre?

• Hvordan signaliserer jeg at det er lov å være uenig med meg?

‍

Referanser

Milgram, S. (1963). Behavioral Study of Obedience. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67(4), 371–378.

Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization. Wiley.

Haslam, S. A., Reicher, S. D., & Smith, J. R. (2014). The Contours of Agentic State: Further Explorations of the Psychology of Obedience. Social Psychology, 45(5), 315–319.

The Decision Lab. (2021). System 1 and System 2 Thinking.

VUCA-world.org. (2025). Leaders with Vision, Understanding, Clarity, Agility!

Stanley Milgram Papers (MS 1406). Manuscripts and Archives, Yale University Library.