Kritiske situasjoner i lederteamet

Alle lederteam vil før eller siden møte øyeblikk der det som skjer kan få store konsekvenser for tillit, samarbeid og retning. Dette er kritiske situasjoner – ikke nødvendigvis dramatiske kriser, men øyeblikk preget av høy kompleksitet, sterke følelser, ulike interesser og usikkerhet, der det som sies eller gjøres – eller ikke gjøres – kan forme teamets kultur og utvikling i lang tid fremover.

En kritisk situasjon i et lederteam er et punkt hvor beslutninger, handlinger – eller mangel på handling – kan få betydelig innvirkning på gruppens tillit, effektivitet og retning. Slike situasjoner oppstår gjerne når det er behov for tydelig lederskap, felles verdier og et minimum av trygghet og åpenhet for å komme videre.

Forskning viser at måten team håndterer slike situasjoner på, er avgjørende for deres utvikling og prestasjon. Amy Edmondson (1999, 2018) introduserte begrepet psykologisk trygghet - opplevelsen av at det er trygt å ta mellommenneskelige risikoer, stille spørsmål, innrømme feil og vise sårbarhet, uten frykt for negative konsekvenser. Team med høy psykologisk trygghet lærer mer, samarbeider bedre og presterer sterkere over tid.

Men hvordan skaper vi slik trygghet i praksis – spesielt når det stormer? Her er noen av de viktigste situasjonene som utfordrer og former kulturen i et lederteam - og hvordan vi konkret kan håndtere dem i hverdagen.

Når noen gjør en feil

Feil kan føles truende, men i psykologisk trygge team ses de som læringsmuligheter. En trygg leder takker for åpenheten og spør: «Hva kan vi lære av dette?» Dette danner grunnlag for en læringskultur (Edmondson, 2018).

Slik kan dere praktisere det i hverdagen:

• Etabler regelen “Vi snakker om feil for å lære – ikke for å skylde.”

• Snakk om feil i ukemøtet: Hva lærte vi sist uke?

• Ledere bør være de første til å si “Det var min feil – her er hva jeg tar med meg.”

Når noen er uenig

Uenighet kan skape spenning, men er også et tegn på engasjement og selvstendighet. Når vi utfordrer ideer – ikke personer – styrkes både beslutningene og teamfølelsen (Lencioni, 2002).

Slik kan dere praktisere det i hverdagen:

• Innfør regelen “Uenighet er velkommen – vi utfordrer ideen, ikke personen.”

• Tren på å si “Jeg ser det annerledes – kan jeg dele hvordan jeg tenker?”

• Lag rom i møtene for alternative forslag før dere konkluderer.

Når tilbakemelding gis eller mottas

Tilbakemeldinger kan virke truende hvis kulturen ikke er trygg. Med riktig språk og struktur blir det en gave til utvikling (London & Smither, 2002).

Slik kan dere praktisere det i hverdagen:

• Bruk strukturen “Jeg setter pris på…” og “Jeg lurer på om…”

• Forbered hverandre på at tilbakemeldinger er en del av hverdagen – ikke unntaket.

• Ha jevnlige refleksjonsrunder med spørsmålet: “Hva kunne jeg gjort annerledes?”

Når noen viser sårbarhet

Å innrømme at man ikke vet eller trenger hjelp, krever mot. I trygge team møtes sårbarhet med respekt og støtte - ikke stillhet eller latter (Brown, 2012).

Slik kan dere praktisere det i hverdagen:

• Anerkjenn og takk når noen viser sårbarhet – det bygger kultur.

• Innfør regelen “Det er greit å ikke vite – å be om hjelp er en styrke.”

• Start ukemøtet med spørsmålet: “Er det noe noen trenger hjelp til akkurat nå?”

Når teamet står i usikkerhet og endring

Usikkerhet kan føre til taushet og spekulasjoner. Ledere som deler ærlig – også om det de ikke vet – bygger tillit og fellesskap (Kotter, 2012).

Slik kan dere praktisere det i hverdagen:

• Del informasjon løpende – også når dere ikke har hele bildet.

• Oppmuntre til spørsmål og refleksjon rundt endringer i møteagendaer.

• Gjenta regelen: “Vi snakker åpent om det vi ikke vet – og holder hverandre oppdatert.”

Når teamet er mangfoldig

Alder, kjønn, kultur og fagbakgrunn påvirker hvordan vi tolker og uttrykker oss. Mangfold er en styrke – men det krever aktiv innsats for å bygge forståelse (Edmondson & Harvey, 2017).

Slik kan dere praktisere det i hverdagen:

• Bruk regelen “Vi antar gode intensjoner - og spør når vi ikke forstår.”

• Legg inn plass i møtet til å spørre: “Hvordan ser dette ut fra din erfaring?”

• Ledere bør være modeller for nysgjerrighet og ydmykhet.

‍

Når noen utfordrer normene

Nye ideer og forslag utenfor boksen kan vekke motstand. Men hvis teamet klarer å være nysgjerrig før de vurderer, åpner det for innovasjon og fremdrift.

Slik kan dere praktisere det i hverdagen:

• Lag en kultur der nye forslag møtes med “Fortell mer” i stedet for “Det går ikke.”

• Bruk regelen “Nye ideer er verdifulle – vi utforsker før vi vurderer.”

• Avslutt møtet med spørsmålet: “Er det noe vi ikke har tenkt på ennå?”

Når interessene krasjer

Konflikter i team er uunngåelige. Det som teller, er hvordan de håndteres. Å møte uenighet med åpenhet, struktur og respekt gjør konflikter til en kilde til utvikling (Lencioni, 2002).

Slik kan dere praktisere det i hverdagen:

• Ha en felles regel: “Vi håndterer spenninger direkte – med respekt og åpenhet.”

• Bruk struktur når spenninger oppstår: la alle få dele sin opplevelse uten avbrytelser.

• Fokuser på behov og interesser, ikke bare krav og posisjoner.

‍

Fra ord til handling, hver dag

Psykologisk trygghet skapes ikke av flotte plakater eller fine ord - men av det vi gjør hver dag. En god start er å formulere noen enkle kjøreregler i fellesskap. Snakk om hva de betyr i praksis. Øv på dem. Ta dem frem igjen jevnlig, særlig når det stormer.

Lag gjerne et sett med egne “teamregler” og integrer dem i møter, prosjekter og samtaler. Når reglene gjentas, praktiseres og eies av teamet selv, blir de en naturlig del av kulturen.

Når alt virkelig står på spill

Det er i de krevende øyeblikkene - når noen viser sårbarhet, gjør en feil, eller utfordrer det etablerte at kulturen testes. Da bygges tilliten. Eller så brytes den. Jo tryggere teamet er, desto bedre håndterer det disse øyeblikkene. Og jo mer dere øver i hverdagen, desto bedre står dere rustet når det virkelig gjelder.

Referanser:

Edmondson, A. (1999, 2018): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.

Lencioni, P. (2002): The Five Dysfunctions of a Team.

Brown, B. (2012): Daring Greatly.

London, M. & Smither, J. W. (2002): Feedback Orientation and Culture.

Kotter, J. P. (2012): Leading Change.

Edmondson, A. & Harvey, J.-F. (2017): Extreme Teaming.

‍