Mefistofaktoren i ledelse

Når ambisjon overskygger etikk

I Goethes Faust inngår hovedpersonen en pakt med djevelen Mefistofeles: løftet om ubegrenset kunnskap og makt – til gjengjeld for sin sjel. Fortellingen har stått som et kraftfullt bilde på et dypt menneskelig dilemma: å ofre noe grunnleggende for å oppnå raske og store gevinster. I en moderne ledelseskontekst kan vi kalle dette Mefistofaktoren i ledelse - der presset på effektivitet og måloppnåelse utfordrer lederens etiske kompass,og i ytterste konsekvens kan føre til det Einarsen og Skogstad (2017) beskriver som tyrannisk ledelse - hvor lederen setter organisasjonens resultater høyere enn hensynet til medarbeidernes verdighet og velferd.

Denne dynamikken utspiller seg daglig i organisasjoner over hele verden - også i Norge. Et alvorlig og dypt rystende eksempel er NAV-skandalen, der feilaktig praktisering av EØS-regelverket førte til at en rekke uskyldige borgere ble dømt, ilagt tilbakebetalingskrav og i flere tilfeller fengslet. Varsler og faglige innvendinger ble oversett i et system preget av kontrolliver og effektivitetspress. Målet om å rydde opp i trygdeytelser ble viktigere enn rettssikkerheten for enkeltmennesker (Riksrevisjonen, 2020).

NAV-saken er et tydelig eksempel på Mefistofaktoren i praksis: ønsket om å fremstå handlekraftig og levere resultater førte til at verdier som rettferdighet,varsomhet og menneskeverd ble nedprioritert. Det som kunne ha vært oppdaget og korrigert tidlig, fikk utvikle seg til en systemsvikt med alvorlige konsekvenser.

Internasjonalt finner vi lignende mekanismer i Meta/Cambridge Analytica-skandalen, der brukerdata ble utnyttet uten samtykke, og i Amazons håndtering av ansatte under pandemien, hvor leveringspresisjon ble viktigere enn arbeidsvilkår. I alle tilfellene ser vi hvordan effektivitet og makt får forrang - og hvordan menneskelige hensyn og etisk refleks svekkes i prosessen (Le Texier, 2019).

Stanford-eksperimentet

Stanford Prison-eksperimentet (Zimbardo et al., 1973) har lenge vært brukt som illustrasjon på hvordan situasjoner og roller kan forvandle atferd. Studenter i autoritetsroller utviklet raskt en maktutøvelse som gikk på bekostning av andres verdighet. Eksperimentet ble imidlertid senere kritisert for metodiske svakheter og regisserte elementer (Le Texier, 2019), men det viser fortsatt hvordan strukturer og kultur kan tillate - og i noen tilfeller forsterke uetisk ledelse.

Mefistofaktoren i praksis

Mefistofaktoren utspiller seg ofte som en serie små kompromisser:

• Når budsjettmål går foran hensyn til arbeidsmiljø eller rettssikkerhet

• Når interne varsler ignoreres for å opprettholde "flyt"

• Når resultater belønnes uavhengig av metodene som førte dit

NAV-saken er et sterkt norsk eksempel. Internasjonalt har vi sett tilsvarende dynamikker i Volkswagens utslippsjuks, Boeings nedprioritering av sikkerhet i 737 MAX-programmet, og finanskrisen - der kortsiktige gevinster ble prioritert over ansvarlighet (Judge & Piccolo, 2004; De Hoogh et al., 2005).

Transformasjonsledelse som motvekt

Transformasjonsledelse gir et alternativ til denne destruktive dynamikken. Modellen bygger på idealer om tillit, utvikling og felles retning - og er assosiert med høyere grad av etisk atferd og medarbeiderengasjement (De Hoogh et al., 2005; Judge & Piccolo,2004).

Kjernen består av fire prinsipper: 

1. Idealisert innflytelse - Lederen er etisk forbilde
2. Inspirerende motivasjon - Verdibasert visjon og håp
3. Intellektuell stimulering - Refleksjon og kritiske spørsmål oppmuntres
4. Individualisert omtanke - Hver medarbeider behandles som et helt menneske

Disse prinsippene motvirker dehumanisering, maktmisburk og verdiforskyvning - og bygger motstandskraft mot fristelsen til å ofre etikk for effektivitet.

Transformasjonsledelse har også grenser

Samtidig må det anerkjennes at også transformasjonsledelse har sine utfordringer. Når karisma og visjoner ikke balanseres med kritisk dialog og reell medvirkning,kan det utvikles blind lojalitet og ukritisk følgeskap (Tourish &Pinnington, 2002). Etisk ledelse krever derfor mer enn inspirasjon - det krever strukturer som fremmer åpenhet, mangfold og reell ansvarliggjøring.

Veien videre

Faust ble advart, men inngikk pakten likevel. I ledelse finnes ingen djevel - bare systemer, strukturer og beslutninger som enten styrker eller svekker vårt etiske kompass. NAV-saken minner oss om hva som skjer når kontroll og effektivitet får forrang over menneskelighet og refleksjon. Mefistofaktoren er reell – og den kan ramme hvem som helst, i både offentlig og privat sektor.

Transformasjonsledelse tilbyr ingen immunitet, men en retning: en måte å forene mål og verdier, kraftog omsorg, prestasjon og menneskeverd. I en tid med høyt tempo og kompleksedilemmaer trenger vi ledere som tør å stå i spenningen mellom effektivitet ogetikk – og som velger den langsiktige og verdiforankrede veien, også når denkoster mer på kort sikt.

Referanser

• De Hoogh, A. H. B., Den Hartog, D. N., Koopman, P. L., Thierry, H., Van den Berg, P. T., Van der Weide, J. G., & Wilderom, C. P. M. (2005). Leader motives, charismatic leadership, and subordinates’ work attitude in the profit and voluntary sector. The Leadership Quarterly, 16(1), 17–38.
• Einarsen, S., & Skogstad, A. (2017). Destruktiv ledelse: Når ledere bryter ned – og hva vi kan gjøre med det. Oslo: Fagbokforlaget.
• Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5),     755–768.
• Le Texier, T. (2019). Debunking the Stanford Prison Experiment. American Psychologist, 74(7), 823–839.
• Riksrevisjonen. (2020). Undersøkelse av trygdeeksport og konsekvenser av feil praktisering av EØS-regelverket. Dokument 3:4 (2019–2020).
• Tourish, D., & Pinnington, A. (2002). Transformational leadership, corporate cultism and the spirituality paradigm: An unholy trinity in the workplace? Human Relations, 55(2), 147–172.
• Zimbardo, P. G., Haney, C., Banks, W. C., & Jaffe, D. (1973). The Stanford Prison Experiment: A simulation study of the psychology of imprisonment. Naval Research     Reviews, 9, 1–17.