Når det usynlige styrer

Vi liker å tro at vi tar rasjonelle og objektive beslutninger. Men i virkeligheten styres vi i stor grad av ubevisste mentale snarveier – kjent som bias. Dette er ikke fordi vi er dårlige mennesker, men fordi hjernen forsøker å forenkle en kompleks verden (Kahneman, 2011).

Problemet er bare at disse snarveiene ofte fører oss galt av sted – særlig i vurderinger av mennesker.

Hva er ubevisst bias?

Ubevisst bias er automatiske, ubevisste antakelser vi gjør om andre mennesker, basert på trekk som kjønn, alder, etnisitet, utdanning, språk eller sosial bakgrunn (Banaji og Greenwald, 2013). Bias er nært knyttet til stereotypier – forenklede forestillinger om grupper – som hjernen bruker for å spare tid.

Bias påvirker hvordan vi tolker kompetanse og potensial, tildeler ansvar og muligheter, avgjør hvem som “passer inn”, og hvordan vi gir tilbakemeldinger og støtte.

Dette skjer ikke bare i rekruttering og evaluering, men også i daglige møter, samtaler og beslutninger. Og fordi bias opererer i det vi kaller blindsoner (Luft og Ingham, 1955), er det vanskelig å oppdage hos seg selv – men merkbart for dem som rammes.

Hvordan påvirker bias team og beslutninger?

Bias svekker ikke bare enkeltpersoners muligheter – det undergraver psykologisk trygghet, inkludering og teamets evne til læring og prestasjon.

Psykologisk trygghet svekkes. Når medarbeidere føler seg oversett eller feiltolket, blir de mer forsiktige. De holder tilbake ideer, tør ikke si fra, og unngår å ta risiko (Edmondson, 2019).

Pygmalion-effekten forsterker skjevheter. Forskning viser at lederes forventninger påvirker hvordan medarbeidere presterer (Rosenthal og Jacobson, 1968). Bias fører ofte til lavere forventninger – og dermed lavere støtte og utviklingsmuligheter – for visse grupper.

Rekruttering og talentutvikling rammes. Bias påvirker hvem som blir ansatt, hvem som får utviklingsmuligheter, og hvem som blir løftet frem. Over tid kan dette svekke både mangfold, engasjement og prestasjon (Derous og Decoster, 2017; McKinsey, 2020).

Hvordan bygges psykologisk trygghet i praksis?

Å redusere bias krever mer enn bevissthet – det krever konkret atferd og systematiske grep. Amy Edmondson (2019) peker på flere praktiske tilnærminger som ledere kan bruke:

Lede med nysgjerrighet. Still åpne spørsmål, lytt aktivt og vis at du verdsetter ulike perspektiver. Tak medarbeidere for innspill – særlig når de utfordrer etablerte sannheter.

Normalisere feil og usikkerhet. Del egne usikkerheter og vis sårbarhet: “Dette vet jeg ikke svaret på – hva tenker dere?” Det signaliserer at det er trygt å være åpen.

Bygge tilbakemeldingskultur. Gi og be om tilbakemelding jevnlig. Bruk oppsummeringsrunder, check-ins og refleksjonsøvelser for å inkludere flere stemmer.

Skape struktur i møter. Fordel taletid, spør aktivt etter flere synspunkter og vær bevisst på hvem som får definere samtaletemaene.

Hvordan kan organisasjonen motvirke bias?

For å lykkes over tid må arbeidet med bias løftes opp på organisasjonsnivå. Det handler om systematiske tiltak, ikke bare individuell bevissthet.

Bruk av strukturerte intervjuer. Standardiserte spørsmål og vurderingskriterier reduserer effekten av subjektive inntrykk. Forskning viser at dette gir mer rettferdige og pålitelige ansettelser (Campion et al., 1997).

Anonymiserte søknadsprosesser. Flere studier viser at når personlige data som navn, kjønn og alder fjernes i første fase, øker sjansen for at underrepresenterte grupper går videre (Behaghel et al., 2015; Bohnet, 2016).

Opplæring og refleksjonsverktøy. Trening i ubevisst bias hjelper ledere med å gjenkjenne mønstre i egne vurderinger og beslutninger. Det må kombineres med konkrete verktøy og støtte i hverdagen.

Mangfoldsstrategier med mål og oppfølging. Målrettede tiltak for å styrke mangfold og inkludering har dokumentert effekt på både engasjement og resultater (McKinsey, 2020; Harvard Business Review, 2016).

Dokumentert case: Politiets rekruttering av operative ledere

Et konkret eksempel på hvordan strukturerte prosesser kan redusere bias, kommer fra norsk politi. En studie ved OsloMet undersøkte ansettelsesprosessene for operative lederroller, og dokumenterte hvordan politiet innførte tiltak for å motvirke skjevhet:

• Søknader ble anonymisert i første vurderingsrunde – med navn, kjønn og stedsinformasjon fjernet.

• Strukturerte intervjuer med standardiserte spørsmål og poengskala ble tatt i bruk.

• Refleksjon rundt vurderingspraksis og beslutningsgrunnlag ble innført som del av prosessen.

Resultatet var mindre variasjon i vurderingene, økt tillit til prosessen, og en opplevelse av større rettferdighet og transparens blant søkerne. Caset viser hvordan strukturer og refleksjon kan gjøre en reell forskjell – også i en sektor med tydelig hierarki og tradisjoner (Carlsen, 2013).

Refleksjonsspørsmål for deg som leder

• Når var sist jeg overså en god idé – fordi jeg ikke forventet den fra den personen?

• Hvem i teamet mitt får mest og minst oppmerksomhet i møter?

• Har jeg noen “favoritter” som jeg vurderer mildere enn andre – og hvorfor?

• Hvem tror jeg “ikke er helt klar” – og hva baserer jeg det på?

• Hvilke systemer har vi – eller mangler vi – som hjelper oss å se forbi bias?

Bias er ikke farlig – med mindre vi ignorerer det

Å erkjenne at vi alle har bias er ikke et svakhetstegn – det er et tegn på menneskelighet. Når vi tar ansvar for å bygge inkluderende kulturer, trygge team og rettferdige prosesser, gjør vi mer enn å være rettferdige – vi gjør organisasjonen bedre rustet for fremtiden.

For talent kjenner ingen mal. Men bias gjør det.

Referanser

• Banaji, M. & Greenwald, A. (2013). Blindspot: Hidden Biases of Good People.

• Edmondson, A. (2019). The Fearless Organization.

• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow.

• Campion, M. A., Palmer, D. K., & Campion, J. E. (1997). A review of structured interviewing.

• Bohnet, I. (2016). What Works: Gender Equality by Design.

• McKinsey & Company (2020). Diversity wins: How inclusion matters.

• Behaghel, L., Crépon, B., & Le Barbanchon, T. (2015). Unintended effects of anonymous résumés.

• Rosenthal, R. & Jacobson, L. (1968). Pygmalion in the Classroom.

• Luft, J., & Ingham, H. (1955). The Johari Window.

• Carlsen, C. (2013). Rekruttering og kjønn: Operativt politiarbeid i endring. OsloMet/HiOA.

‍